導入相次ぐ「ジョブ型」雇用、成功の条件とは

上級論説委員 水野 裕司

ジョブ型雇用のもとでは人材の流動性が高まる

ジョブ型雇用のもとでは人材の流動性が高まる

日本の主要企業が「ジョブ型」の雇用制度の導入に相次ぎ動き始めている。職務ごとに最適な人材を充て、仕事の遂行能力や実績に応じて処遇する。企業の競争力を高める社内インフラとして期待は高い。ジョブ型を成功させる条件とは何か。

まず、ジョブ型雇用の構造を押さえておこう。職務ごとに、使命、役割や具体的な仕事内容、必要な能力・経験などを明確にしたジョブディスクリプション(職務記述書)をつくる。それに照らし、最も適任と判断した人材を起用する。賃金は仕事の難易度や専門性に応じて決める。

ポイントは日本的な順送り人事や年功の否定だ。その職務をこなすには能力不足であることがわかったり、成果があがらなかったりしたら、難易度の低い職務に配置換えになる。賃金も当然下がる。逆に能力が高く結果を出している人は、より高いスキル(技能)が求められ報酬も高いポストに移る機会が広がる。

ジョブ型の「本家」の欧米では、実績があがらず会社が改善を促しても結果に結びつかない場合、契約解除になるのが一般的だ。

これに対し解雇が厳しく制限されている日本の現状では、ジョブ型雇用は社内の人材流動性を高める形での運用が中心になる。外部との間で人を大胆に入れ替える欧米とは異なるが、それでも従来の成果型人事制度と比べ、実力主義が進むことになる。

社員は自分のキャリアを自らの力で切り開きやすくなる。日本型雇用は会社が社員の職務をはっきりさせず、専門性を磨きにくいという問題があった。ジョブ型雇用では個人の自律的なキャリア形成を促すという違いがある。

「ジョブ型雇用は会社と個人の対等な関係がベースになる」と、組織・人事コンサルティング大手マーサージャパンの白井正人取締役は指摘する。社員は自分が担う業務や役割を会社と合意する形をとり、結果にも降格などの形で一定の責任を負うからだ。

日本型雇用のもとでは、社員は雇用保障と引き換えに長時間の残業命令に従ってきた。パワーハラスメントも部下の立場の弱さが温床だ。ジョブ型雇用はこうした力関係を崩す可能性を秘める。

つまりジョブ型の制度導入は日本的な組織を根本から変える改革になる。それだけにハードルは少なくない。2024年度までにジョブ型雇用の定着をめざす日立製作所の取り組みをみてみよう。

人材を柔軟に配置できるよう、まず世界で5万ある管理職ポストを職務の重さによって格付けした。社員のスキルや職務履歴を一元管理するデータベースも構築し、21年度からグループ全30万人の情報を載せる。非管理職の職務記述書づくりにも20年度に着手した。人材と職務の両面で「見える化」を進めている。

併せて重要になるのは、社員が就きたい職務に就けるように道を開く仕掛けだ。14万人が働く海外拠点ではすでに、ポストに空きができれば社内外から公募している。「これを国内にも広げ、全ポジションを公募対象としたい」と人材部門を統括する中畑英信執行役専務は言う。

社員が自らのキャリア形成を考えやすくするための情報開示も必要だ。デジタル関連の仕事は今後増えるが、事業撤退で消滅するポストも出てくる。「なくなるポジションは早めに示さなければならない」と中畑氏。明確な経営戦略があるかが問われる。

日本型雇用が崩れ、社員のキャリア意識が高まれば、優秀な人材が辞めるリスクも増す。突然、退職を告げられる事態を防ぐには、日ごろの意思疎通が鍵を握るという。

中畑氏は人材部門の部下と個別に週1回、テーマを決めずにやり取りする機会を設けている。「抱えている悩みや課題に耳を傾ける。こんな研修を受けてみたらといった助言もする」。ジョブ型雇用の本格導入にあわせ、マンツーマンの多頻度の対話を社内各部門に広げたい考えだ。

ジョブ型雇用は人材の流動化を促す仕組みである点が、これまでの日本の人事制度とは構造的に異なる。ジョブ型とは何かへの理解が、制度を浸透させる第一歩になる。

投稿者: 瑚心すくい

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